客户按采购预测要求备货，后来大幅削减订单，库存损失由谁承担？

顺德一家小家电代工厂收到品牌客户的半年度滚动采购预测，第一个月预测量五万台。代工厂按这个数采购物料、安排产线，物料刚齐套，客户的正式订单下来了：一万台。剩下四万台对应的物料堆在仓库，专用件退不掉，通用件也用不了这么快。代工厂找客户协商，对方回复说预测只是预测，下单数量以正式订单为准。库存损失，只能自己咽下去吗？

损失能不能追回，要看这份采购预测在法律上算什么。预测文件写明仅供参考、正式采购以订单为准的，代工厂按预测全额备货，风险自担的成分大；预测里出现了具体的数量、价格、交期安排，客户又对代工厂的备货计划作过确认，双方长期按预测数量执行的，预测就具备了约束力的基础，削减订单造成的损失可以主张赔偿。两种结局的分界，就在文件的措辞和双方的交易过程里。

预测约束力的四个审查要点

双方签有框架采购合同的，预测通常作为框架合同下的执行文件，框架合同要求双方按诚信原则履行协作义务，客户长期依赖代工厂按预测备货、又毫无预警地大幅砍单的，可能构成对协作义务的违反。具体审查围绕四个要点展开。

文件措辞。预测抬头或备注里有没有“仅供参考”“不构成采购承诺”“以正式订单为准”这类免责表述。有的话对代工厂不利，但免责条款的效力还要结合其他情节综合判断，客户一边写免责、一边催着代工厂提前备料的，法院不会只看字面。

历史执行比例。过去几个周期里，预测量和实际订单量的比例关系。长期维持在九成以上的，预测实际上发挥了订单的作用，这次突然砍到两成，客户要给出合理解释；预测和订单长期脱节、代工厂仍然按预测满额备货的，信赖的合理性打折扣。

确认回复。代工厂把备货计划、物料清单发给客户，客户回复同意或者提出调整意见的，等于参与了备货安排，削减订单后难以脱身。客户从未确认、代工厂单方决定备货规模的，局面不同。

预测的具体程度。只写了一个总量的预测，和写明了分月数量、单价、交货地点的预测，证明力差出很多。越接近合同要素的预测，约束力越强。

损失举证要备齐三套材料

备货记录。按预测下达的采购计划、生产排期表、物料入库单，证明备货行为发生在预测发出之后、订单削减之前，规模与预测数量对应。

物料采购凭证。与上游供应商的合同、付款记录、发票，专用物料注明用途；能退货或转卖的部分已经处理的，处理凭证也要留好，法院审查损失时会扣减可以减损的部分。

交易过程材料。历期预测和订单的对照表、客户的确认邮件、催备货的聊天记录，这是证明预测约束力的核心。对照表做成表格，每期预测量、订单量、执行比例一列列排清楚，法官一眼能看出规律。

代工厂容易失分的两处

预测一到就满额采购专用物料。专用件一旦客户砍单就没有出路，损失全部砸在自己手里。稳妥的做法是专用物料分批采购，先覆盖确定性高的首期数量，后续批次等正式订单或客户确认再下单。

客户砍单后不做减损动作。积压物料放着不管，损失按采购价全额主张，法院会审查有没有及时退货、转卖、改制他用。发现砍单后第一时间与上游协商退货，能转用的转用，每一步减损动作都留记录。

事前防范比事后索赔更划算

框架合同里把预测条款写清楚：预测的约束范围、客户变更预测的补偿责任、备货损失的承担方式，比如约定“买方调整预测幅度超过百分之二十的，应补偿卖方已发生的备料损失”。正式订单之外，每期预测让客户书面确认执行口径。已经发生削减的，先核算损失，把预测文件、确认记录、备货凭证整理成证据包，发函主张赔偿；协商不成的，在诉讼时效内起诉，诉求按违约责任或缔约过失分别论证。

滚动预测是制造业供应链的常态，它的法律分量由措辞和交易过程共同决定。代工厂把每期预测的确认动作做实，备货的底气才足。